1 對公司的價值和方向進行持續(xù)而簡明的傳播

領(lǐng)導(dǎo)者必須能清晰表達公司的愿景、戰(zhàn)略和文化，這樣每個人才能知道公司對自己的預(yù)期，知道公司運作的機制，以及對公司成功而言至關(guān)重要的原則目標。如此一來，卓眾獵頭覺得，無論公司是處在一個飛速發(fā)展抑或發(fā)展速度不那么快的階段時，公司都能向前發(fā)展。

如果CEO 不能作為傳播愿景、文化和戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，他將讓公司面臨陷入混亂和分裂的危險，CEO的首要任務(wù)，應(yīng)該是持續(xù)而簡潔地傳播公司價值。

2 擁抱并推動人才，創(chuàng)立促進員工發(fā)展的學(xué)習(xí)機制

CEO必須將推動人才的發(fā)展視為首要任務(wù)之一，人才發(fā)展是創(chuàng)造長期價值的工具，所有公司必須依靠此，它才能歷經(jīng)時間的考驗、保持卓越。

亞洲的公司增長的速度已經(jīng)超過了組織形成自身管理體系的速度，所以他們往往聘請更有經(jīng)驗的來自西方的人才。這樣做很正確，也很重要。

但同樣重要的是，在吸納西方帶來的最優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和人力資本政策時，同樣也要通過發(fā)展內(nèi)部的項目讓西方的經(jīng)驗內(nèi)化為組織的一部分。這樣全球化的管理實踐的訓(xùn)練和發(fā)展，將會為亞洲的管理人員未來的領(lǐng)導(dǎo)力奠定基礎(chǔ)。

3 制定繼任計劃，培養(yǎng)繼任者應(yīng)是每位核心管理人員的責(zé)任

CEO 和高級管理人員應(yīng)該負責(zé)培養(yǎng)自己的繼任者，并且保證接替他們的管理者們應(yīng)該比現(xiàn)任的管理者更優(yōu)秀，這是保證你的公司持續(xù)發(fā)展的唯一路徑。

喬布斯的繼任者蒂姆.庫克（Tim Cook），庫克從喬布斯那里學(xué)到很多。當蘋果需要他成為最高領(lǐng)導(dǎo)者時，庫克有能力直接上任，他保證了公司的持續(xù)發(fā)展。

但同時，他也有自己的對公司管理、投資者關(guān)系的看法，他也正在將蘋果打上他個人的烙印。無論你的企業(yè)是否是家族企業(yè)還是跨國企業(yè)，提前培養(yǎng)接班者、賦予他們未來需要的經(jīng)驗和技巧，考察他們的領(lǐng)導(dǎo)力和接任過程，才是一個好的繼任計劃。

4 建立一個世界水平的人力資源體系，將有助于你實現(xiàn)以上三點

要建立我們之前討論的準則，需要龐大的工作。傳播交流、培訓(xùn)發(fā)展以及接任計劃。你需要一個高級管理人員全職處理這樣的事務(wù)——那就是你的首席人力資源官 (CHRO)。

傳統(tǒng)的人力資源官們需要處理福利和行政的事務(wù)、組織公司供餐，但這些不是當今以人才驅(qū)動的世界所需要的。如果你的首席人力資源官不能迎接挑戰(zhàn)，那就尋找一位能勝任挑戰(zhàn)的。

偉大的CEO和董事會們正在提高首席人力資源官的角色。他們希望首席人力資源官是一位有能力作出建議、挑戰(zhàn)他們的戰(zhàn)略伙伴，并且能推進我們剛剛討論的這些項目。