“你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，四年以后我將又是一個(gè)鋼鐵大王。”可見(jiàn)，企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)成功是至關(guān)重要的。

 

　　一、骨干員工存在于各個(gè)崗位

 

　　每個(gè)成功的企業(yè)都有在關(guān)鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強(qiáng)的人員，他們分別在管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、 生產(chǎn)等各崗位上承擔(dān)著重要任務(wù)，或者擔(dān)負(fù)著該崗位的大部分工作量，這類(lèi)員工就是企業(yè)的骨干員工，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。骨干員工難以在短期內(nèi)培訓(xùn)速成，需要在 工作實(shí)踐中逐步鍛煉培養(yǎng)。因此，若骨干員工外流較多，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成一定負(fù)面影響甚或較大經(jīng)濟(jì)損失，故企業(yè)應(yīng)著力留住骨干員工。

 

　　二、合理的員工流動(dòng)是正常的

 

　 　誠(chéng)然、企業(yè)員工應(yīng)有一定的流動(dòng)性，只要是合理、正常的流動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展不僅沒(méi)有壞處，相反，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利。對(duì)那些管理觀念落后、技術(shù)上不思鉆研、工作中 弄虛作假、損公肥私，道德品質(zhì)低下，工作得過(guò)且過(guò)的人及時(shí)淘汰，同時(shí)補(bǔ)充工作能力突出、思想品質(zhì)好、富于團(tuán)隊(duì)精神的員工加入企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)的將會(huì)是效 益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。

　　目前，有些企業(yè)為流動(dòng)而流動(dòng)是不科學(xué)的，每年下達(dá)淘汰指標(biāo)，不論員工工作好壞，按定量任務(wù)執(zhí)行淘汰率的作法，確實(shí)不可取，既動(dòng)搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動(dòng)是不需下達(dá)指標(biāo)的，但要有實(shí)際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個(gè)方面：

　　1、對(duì)新招聘人員設(shè)立試用期，在試用期內(nèi)不能適應(yīng)工作需要或不適應(yīng)企業(yè)文化的應(yīng)予淘汰。

　　2、每年度對(duì)員工進(jìn)行-次考核，讓員工自己總結(jié)成績(jī)，找出不足之處，同時(shí)評(píng)出先進(jìn)作為員工學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)不能勝任的人員不予續(xù)簽勞動(dòng)合同。還可對(duì)留用人員評(píng)價(jià)，實(shí)行工資升降。

　　3、對(duì)屢次違規(guī)，或違規(guī)嚴(yán)重造成較大損失的員工進(jìn)行追究責(zé)任的同時(shí)，還應(yīng)予以淘汰。

　　如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應(yīng)了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問(wèn)題。自行離職的比率較高時(shí)，企業(yè)更應(yīng)警醒，著力分析原因，一但骨干員工流出較多時(shí)，會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

 

　　三、留住骨干員工的途徑

 

　　要留住骨干員工，應(yīng)該從流動(dòng)的起因分析，由于各人的離職原因不同，采取的措施不一樣。 一般而言，可以從以下幾個(gè)方面考慮：

　　1、招聘時(shí)

　 　應(yīng)注意用人結(jié)構(gòu)，有工作經(jīng)驗(yàn)的人員和無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人員均要占有一定比例。剛畢業(yè)的大學(xué)生在有經(jīng)驗(yàn)的骨干員工帶領(lǐng)下，-方面會(huì)很快成長(zhǎng)為骨干員工，另 -方面，使新畢業(yè)的大學(xué)生覺(jué)得有人指導(dǎo)，工作上得到培養(yǎng)鍛煉，感受到融洽的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，會(huì)有工作安全感和滿意感。有些單位對(duì)新招剛畢業(yè)的大學(xué)生未安排有經(jīng)驗(yàn) 的人指導(dǎo)，遲遲不讓其參與實(shí)際工作項(xiàng)目中，致使試用期滿時(shí)仍未入門(mén)，雙方都不滿意而導(dǎo)致員工離職。

　　企業(yè)應(yīng)組織人事、用人部門(mén)、相關(guān)專(zhuān)業(yè)骨干人員組成招聘小組，聯(lián)合對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試，考察應(yīng)聘者的就職意向、待遇要求、專(zhuān)業(yè)水平和工作能力，對(duì)企業(yè)暫不能達(dá)到應(yīng)聘者要求的或應(yīng)聘者不符合企業(yè)要求的都不能錄用，否則，這種人員流動(dòng)很快。

　　2、對(duì)新畢業(yè)的大學(xué)生應(yīng)密切關(guān)注其就業(yè)觀念

　　目前由于大學(xué)生就業(yè)形勢(shì)不樂(lè)觀，有些高校提出先就業(yè)后擇業(yè)的觀點(diǎn)，這使得大學(xué)生用1-2年時(shí)間在企業(yè)獲得工作經(jīng)驗(yàn)后即跳槽，即所謂的二次擇業(yè)。雖說(shuō)這種行為對(duì)社會(huì)表現(xiàn)為正外部性經(jīng)濟(jì)，但對(duì)企業(yè)個(gè)體而言，長(zhǎng)此以往則用人成本太大。

　　3、企業(yè)應(yīng)從制度上給予員工公平待遇

　　包括崗位安排、薪資水平、教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)等制度應(yīng)有相對(duì)穩(wěn)定性。目前，企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)多種多樣，尤其是中小企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)很快，他們解決了很多人的就業(yè)問(wèn)題。但其中有些企業(yè)沒(méi)有形成規(guī)章制度，隨意性太大，讓人無(wú)所適從。

　　比如：計(jì)件工資的計(jì)件單價(jià)不穩(wěn)定，鞭打快牛，讓員工付出增多，收入幾乎不增長(zhǎng);對(duì)新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時(shí)提待遇要求較低的員工后悔。這些現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致骨干員工不公平而想跳槽。

　　4、企業(yè)在用人機(jī)制上要體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，建立能上能下的用人機(jī)制，給有能力的員工晉升的機(jī)會(huì)

　 　如果一個(gè)企業(yè)中高層管理崗位一層不變，既不考核成績(jī)又不競(jìng)聘，將懂技術(shù)懂管理、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人拒之晉升門(mén)外，很難留住真正的人才，企業(yè)缺乏生機(jī)和活力， 其發(fā)展前途可想而知。有些企業(yè)的管理干部對(duì)業(yè)務(wù)不熟練，管理方法生硬，造成整個(gè)部門(mén)的員工集體辭職，實(shí)際上是企業(yè)用人機(jī)制對(duì)骨干員工造成了傷害。

　　5、有競(jìng)爭(zhēng)力的工資福利

　　有關(guān)如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從錢(qián)字說(shuō)起，也就是工資待遇。

　　德勤咨詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監(jiān)說(shuō)：“錢(qián)是很重要的。如果工資待遇沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那么你在此基礎(chǔ)上所搭建的高樓大廈就會(huì)倒塌。”

　　要想在工資方面具有競(jìng)爭(zhēng)性，你就不能按照公司的內(nèi)部章程制定工資標(biāo)準(zhǔn)，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類(lèi)人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標(biāo)準(zhǔn)看齊。

　　但是，保持工資待遇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅一味看齊還不夠。對(duì)一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎(jiǎng)賞。正像美國(guó)羅森柏斯國(guó)際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說(shuō)的，“你對(duì)自己所有的孩子都會(huì)喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺(jué)高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的 學(xué)習(xí)成績(jī)就是比別的孩子好。”

　　員工福利所具有的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì)增加員工的忠誠(chéng)度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說(shuō)明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工利益的。

　　例如，總部設(shè)在美國(guó)的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規(guī)定，各部門(mén)的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受 90 天的帶薪長(zhǎng)假。這樣一來(lái)，該公司員工的流失率一直是零。

　　當(dāng)然，福利方面的投入會(huì)是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說(shuō)，就員工的積極性、工作效率、參與意識(shí)以及流失成本而言，回報(bào)也是巨大的。

　 　SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費(fèi)健康保險(xiǎn)、健身中心和洗衣設(shè)備，并規(guī)定一到下午 6 點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化?是否符合絕大多數(shù)員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達(dá) 到投入水平?

　　在爭(zhēng)奪人才這場(chǎng)戰(zhàn)役中，不應(yīng)該視錢(qián)過(guò)重，但又很容易出價(jià)過(guò)高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)都是不會(huì)成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨(dú)特工作環(huán)境結(jié)合起來(lái)。

　　提供高工資只能使你具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而并不能夠保證你將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。下文介紹的其他做法便是要解決這一問(wèn)題。

　　6、未雨綢繆的留人計(jì)劃

　　正如商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會(huì)在爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得佳績(jī)。

　　正是有了規(guī)劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)。她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說(shuō)，“每當(dāng)員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應(yīng)對(duì)方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì)知道該怎么做。”

　 　要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟(jì)方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因?yàn)閱T 工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運(yùn)。

　　 員工無(wú)論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說(shuō)，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè) 有成，經(jīng)常跑來(lái)跑去，他們會(huì)覺(jué)得自己的工作成績(jī)沒(méi)有獲得認(rèn)同，于是就想，也許應(yīng)該接一接獵頭公司的電話，至少聽(tīng)聽(tīng)他們會(huì)說(shuō)些什么。”

　　制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問(wèn)題，并確定解決問(wèn)題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。

　　7、CEO 的親自溝通

　　Leading the Way 一書(shū)的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人需要“親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)，而且要親自領(lǐng)導(dǎo)”。

　　舉個(gè)例子， IBM 公司普及計(jì)算部門(mén)的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導(dǎo)，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至少 30 分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導(dǎo)流程，即：讓一位新員工來(lái)輔導(dǎo)他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見(jiàn)。

　　賽普拉斯半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J. Rodgers) 把留住人才當(dāng)作他這位 CEO 一件個(gè)人的事情對(duì)待。在他寫(xiě)的 No Excuses Management 一書(shū)中，他解釋了當(dāng)一位重要員工說(shuō)他想辭職時(shí)，他所采取的“回應(yīng)策略”：

　　● 立即回應(yīng)，在五分鐘之內(nèi)做出。沒(méi)有比處理員工辭職更重要的了。

　　● 立即向上級(jí)匯報(bào)。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報(bào)到我這里來(lái)。

　　● 認(rèn)真傾聽(tīng)員工是怎么說(shuō)的。

　　● 將你的反駁意見(jiàn)構(gòu)思準(zhǔn)備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說(shuō)服這位員工留下來(lái)。

　　● 通過(guò)解決員工問(wèn)題贏回他的心。

　　● 防止此類(lèi)問(wèn)題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預(yù)想到將來(lái)他們哪些地方可能會(huì)出問(wèn)題。

　　8 、為員工考慮的經(jīng)理人

　 　世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認(rèn)真對(duì)待，而且還在想方設(shè)法通過(guò)新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計(jì)劃，要求經(jīng)理人到他們員 工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國(guó)佛羅里達(dá)棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì)不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問(wèn)題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔 恩(Harry Gostayn)說(shuō)：“這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

　　戈斯塔恩說(shuō)，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項(xiàng)投資的最佳回報(bào)是員工的士氣提高了。他說(shuō)：“幾個(gè)月之后，人們對(duì)此事還在津津樂(lè)道，因?yàn)槲覀円呀?jīng)體驗(yàn)了他們的工作，也就不會(huì)讓他們做無(wú)法做到的事情了。”

　　五、良好的入職培訓(xùn)

　　員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開(kāi)始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓(xùn)。

　 　我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗(yàn)。在 2000 年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35,000 名員工，他們大多數(shù)是補(bǔ)充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì)這樣。經(jīng)過(guò)專(zhuān)案小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失問(wèn)題實(shí)際上可 以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓(xùn)流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒(méi)有。

為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員 工培訓(xùn)套件”，內(nèi)容包括 CEO 來(lái)信、事項(xiàng)清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準(zhǔn)備的一種管理工具。套件還包 括一盤(pán)長(zhǎng) 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。

 

 

 

                               卓眾獵頭編輯       來(lái)源于牛津管理評(píng)論