隨著時(shí)代的發(fā)展，人才決策越來(lái)越重要。

首個(gè)人才決策時(shí)代出現(xiàn)幾千年之前，不管是修建金字塔、挖運(yùn)河、打戰(zhàn)，還是構(gòu)建家庭，總是傾向于選擇健康、強(qiáng)壯、合適的人。

第二代的人才決策，取決于你的智商、經(jīng)驗(yàn)和表現(xiàn)。隨著科技發(fā)展，第三代才經(jīng)更注重情商和能力。

當(dāng)今我們正步入第四個(gè)人才決策時(shí)期，即互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加關(guān)注個(gè)體的潛能與發(fā)展。 人人都想與 優(yōu)秀的人才共事，以創(chuàng)造成功。

商學(xué)院受歡迎的管理課卻沒(méi)有教你，隨著社會(huì)與信息革命的發(fā)展，如何招聘對(duì)的人！

本書(shū)作者通過(guò)豐富的案例分析和發(fā)人深思的故事，讓你在輕松閱讀的同時(shí)，理解個(gè)體為什么時(shí)常做出錯(cuò)誤的人才決策，公司在舊人和新人之間該如何抉擇，如何避免決策慣性，如何精準(zhǔn)地判斷他是否適合這個(gè)崗位，以及對(duì)人才的重視和培養(yǎng)如何改變一個(gè)公司，乃至一個(gè)國(guó)家的命運(yùn)……

合伙人的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，共創(chuàng)、共享、共擔(dān)將取代簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，合伙人將取代職業(yè)經(jīng)理人，有潛力的員工也將以事業(yè)合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來(lái)。因此，創(chuàng)業(yè)者與管理者只有不斷吸引優(yōu)秀的合伙人加入，才能保持團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，起決定性作用的并非是你要付多少錢(qián)來(lái)請(qǐng)人，而是你要付錢(qián)給誰(shuí)——關(guān)鍵是找對(duì)人。特別是隨著“大眾創(chuàng)新、萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代的到來(lái)，史上最嚴(yán)峻的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)已拉開(kāi)帷幕，包括硅谷在內(nèi)的全球市場(chǎng)都在積極地尋找合伙人。而此前，各大商學(xué)院會(huì)花很多時(shí)間去教授財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、管理等專(zhuān)業(yè)技術(shù)課程，卻忽視了最根本的人才問(wèn)題。

為此，本書(shū)提供了一個(gè)全新的視角——在創(chuàng)業(yè)時(shí)代，對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已由體力、智力、能力轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿?。包括作者費(fèi)洛迪本人也是全球最頂級(jí)的高級(jí)人才尋訪(fǎng)顧問(wèn)，擁有多年評(píng)估高潛力人才的經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者厘清思路，準(zhǔn)確發(fā)掘潛在合伙人，并通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制提升精英人才，從而打造出高效的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的公司以及更好的社會(huì)。

創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長(zhǎng)期、艱苦的過(guò)程，沒(méi)個(gè)七八年達(dá)不到目標(biāo)；同時(shí)又要求你必須以百米沖刺的速度去競(jìng)爭(zhēng)。這一切都需要優(yōu)秀的合伙人來(lái)執(zhí)行，前赴后繼。這一過(guò)程中，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是已經(jīng)成熟的公司，分享機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制非常重要。

勤奮歷來(lái)都是成功秘訣，創(chuàng)業(yè)精神和商業(yè)態(tài)度對(duì)于創(chuàng)辦和壯大企業(yè)同樣也是關(guān)鍵所在。而保持好奇心和求知欲也許不僅是獲取成功，甚至也是在當(dāng)今這個(gè)變幻莫測(cè)、紛繁復(fù)雜的世界上生存的最重要條件。

重點(diǎn)是在任何行業(yè)中（尤其是較為復(fù)雜的行業(yè)中），大部分人的績(jī)效水平相當(dāng)?shù)?，而明星員工數(shù)量很少，極為寶貴。我們所處的時(shí)代里佼佼者和平庸者之間的差距很大，而且差距還在快速增大。作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布把這種情況稱(chēng)為“極端王國(guó)”，言外之意很明確。

不好的地方是篩選次數(shù)越多，越有可能因同樣錯(cuò)誤的原因淘汰掉勝任的求職者。如果你的正確率是90%，你就會(huì)錯(cuò)誤地淘汰掉一位頂級(jí)員工，留下9個(gè)明星。而第二個(gè)和第三個(gè)面試官還會(huì)淘汰掉兩位。有三個(gè)這樣的“副神”，“假陰性”發(fā)生的概率就已經(jīng)是27%了

正確的動(dòng)機(jī)和四種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——求知欲、洞察力、溝通力以及意志力——讓阿爾戈特從安第斯山脈那場(chǎng)空難中幸存下來(lái)，并幫助其他15人也存活下來(lái)。這些特質(zhì)還讓他成為杰出的首席執(zhí)行官。為了擁有最有潛力成為卓越人才的人，你必須尋找這些重要特質(zhì)。

從中我們應(yīng)該學(xué)習(xí)些什么呢？

將全部身心投入到發(fā)展中。要擁有卓越人才需要做到：

（1）了解和增進(jìn)每個(gè)人最為突出的強(qiáng)項(xiàng)（例如格外重視客戶(hù)影響力）；

（2）保證團(tuán)隊(duì)成員的技能互補(bǔ)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的力量勝過(guò)每個(gè)成員的簡(jiǎn)單相加；

（3）培訓(xùn)這些領(lǐng)導(dǎo)人，使其能力特征與其職業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，與團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)相一致。

企業(yè)創(chuàng)始人通常都有杰出才干，而且十分敬業(yè)。即便他們?cè)敢庠谶m當(dāng)時(shí)候放手，讓下一代去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，下一代也未必繼承了這樣的品質(zhì)。此外，在亞洲，個(gè)人關(guān)系網(wǎng)十分重要。盡管如此，香港69%的家族企業(yè)還是傳給了子女或近親。

世界上任何地方，家族企業(yè)想要長(zhǎng)久成功，都必須將所有權(quán)和管理權(quán)適當(dāng)分開(kāi)。在中國(guó)更應(yīng)如此，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的公司治理不夠完善，繼任經(jīng)驗(yàn)不足，文化又非常復(fù)雜。擁有數(shù)量足夠、真正獨(dú)立的董事會(huì)成員是成功的首要和必要條件。

本書(shū)可以說(shuō)是一本不可錯(cuò)過(guò)的人才指導(dǎo)書(shū)，被哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院視為最熱門(mén)的推薦讀本，啟發(fā)人們?nèi)绾螖[脫用才的韁繩，學(xué)會(huì)選才和育才，找到合伙人，打造成功團(tuán)隊(duì)。