人才布局，正在影響中企出海步伐_ZAKER新聞
出海成功，必然意味著 " 本地化 " 成功，而從戰(zhàn)略、管理到市場拓展，貫穿所有環(huán)節(jié)的一條主線是人才。
不久前，一場人力資源交流會上，固德威人力資源總監(jiān)張殿軍在談?wù)撈髽I(yè)出海戰(zhàn)略時，面臨的一項核心難點就是如何布局人才。他講到，在歐洲市場，雇傭的基本都是歐洲本土員工，但想要進(jìn)一步提高整體團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，就需要外派過去一些有狼性或以勤勞而著稱的中國員工。同時，還需要保留一些本土員工去 " 敲開客戶的門 "。
反復(fù)權(quán)衡后，固德威在不同區(qū)域采用了不同的人才策略，比如說當(dāng)?shù)匾惶栁坏倪x擇，不同區(qū)域采用差異化的人才布局模式。針對歐洲地區(qū)選擇 333 結(jié)構(gòu)，即 1/3 本土面孔的本地員工，1/3 中方面孔的本地華裔，1/3 國內(nèi)外派。在東南亞，則構(gòu)建了 " 飽和攻擊、冗余布局 " 模式，以便市場快速試錯；而在南美、非洲等地，則進(jìn)一步加大外派員工。此外，為了讓越來越多的外派員工能毫無壓力地出國工作，固德威在選人、育人，以及海外激勵和安全保障等各方面都做了大量工作。
分析固德威所在的光伏逆變器產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，由于國內(nèi)更加激烈的競爭環(huán)境，毛利空間稀薄，導(dǎo)致企業(yè)很早就將目光投入到海外市場。而現(xiàn)階段，受海外光伏市場去庫存的影響，中國企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，在海外謀求更廣闊的生存機(jī)遇，已經(jīng)被擺在了戰(zhàn)略層面。
然而，中企出海，建立一支能打的海外隊伍，有諸多復(fù)雜性問題需要提前認(rèn)知。
2000 年開始，乘借 WTO 的東風(fēng)，中國企業(yè)走出國門，開啟了第一波出海熱潮。過去二十多年，從制造業(yè)到服務(wù)、從消費品到高科技產(chǎn)品，即便是同一領(lǐng)域或行業(yè)的中國企業(yè)，都有顯著的發(fā)展軌跡與代際差異。
如果將中企出海劃分為 " 產(chǎn)品出海 "、" 產(chǎn)能出海 " 和 " 產(chǎn)業(yè)鏈出海 " 三個階段，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)在由第一階段向二三階段遞進(jìn)了。比如上述固德威出海十多年最大的變化在于，已經(jīng)從 " 產(chǎn)品出海 " 向 " 產(chǎn)能出海 " 轉(zhuǎn)型。而車企主機(jī)廠、芯片等高端制造領(lǐng)域要求更具有韌性的供應(yīng)鏈和制造體系，實際已跨越到 " 產(chǎn)業(yè)鏈出海 " 階段。
一旦跨到二三階段，就需要深度本地化，此時企業(yè)本地化的勞動力配置和使用成為企業(yè)核心要務(wù)之一。
"因為內(nèi)卷而出海很少能解決企業(yè)的發(fā)展問題。" 科銳國際海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理羅文亮對鈦媒體 APP 表示?？其J國際是一家人力資源服務(wù)公司，從獵頭招聘做起，目前在全球已有 100 多個分支機(jī)構(gòu)。
在他看來，不同的企業(yè)有不同的國際化戰(zhàn)略和過程，目前在科銳國際服務(wù)的企業(yè)中，大部分都是有明確的國際化戰(zhàn)略布局，是主動出海，深度融入全球產(chǎn)業(yè)鏈和目標(biāo)市場，而非迫于內(nèi)卷。
盲目主義的錯
但很多被動出海的企業(yè)會犯一個盲目主義的錯。
對于成熟型企業(yè)，往往已經(jīng)具備海外市場的競爭力而選擇出海。還有很多企業(yè)是因為地緣政治帶來的影響，不得不被動出海。
" 比如海外客戶沒辦法跟中國實體企業(yè)簽單了，過去是貿(mào)易出口訂單，現(xiàn)在訂單只能跟海外實體企業(yè)簽，另外，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭下，中國出口關(guān)稅要高于海外工廠的 25%。怎么辦？" 蓋雅工場董事長兼 CEO 章新波對鈦媒體 APP 表示。
在他看來，被動出海企業(yè)多數(shù)情況下，既沒有相應(yīng)的人才準(zhǔn)備，更不具備管理海外團(tuán)隊的能力，尤其是管理多個純海外團(tuán)隊。這對企業(yè)管理者挑戰(zhàn)巨大。
蓋雅工場是一家提供勞動力管理云服務(wù)的軟件企業(yè)，目前平臺上活躍著超過 600 萬的在職員工。從 2015 年開始，跟隨客戶出海，蓋雅的經(jīng)驗是，服務(wù)出海企業(yè)，自身要具備 " 服務(wù)大客 " 的能力，因為這些來自制造、零售的企業(yè)往往已經(jīng)發(fā)展到 " 國內(nèi)外同時覆蓋、集團(tuán)化管控 " 模式。同時，自身還需要一定技術(shù)投入和海外交付場景的經(jīng)驗積累。比如考勤數(shù)據(jù)收集，在國內(nèi)是合法的，到了其他國家就需要注意數(shù)據(jù)安全和合規(guī)。
" 東南亞市場很大，但又很小。" 章新波解釋，" 東南亞地區(qū)只有新加坡和馬來西亞兩個發(fā)達(dá)國家，剩下都是發(fā)展中國家，甚至相對偏下的發(fā)展中國家。每個國家甚至每個島上的規(guī)則都不一樣。優(yōu)先也是去一些跟中國友好的國家，風(fēng)險度較低一點。"
" 越南有 6 種加班，菲律賓有 31 種加班，再比如孕婦加班會盡量安排在白天，對于女性的工資結(jié)算方式也有不同。" 當(dāng)遇到一個上萬人的工廠，僅在加班或薪資核算這一項，企業(yè)用人管理的復(fù)雜度會呈指數(shù)級增加。
今年以來，墨西哥、東歐，作為兩個新的出海目的地出現(xiàn)了。墨西哥離美國近，其供應(yīng)鏈優(yōu)勢也在逐漸凸顯，同時，其人口結(jié)構(gòu)、年齡分布以及當(dāng)?shù)貏趧诱叩那趭^程度，相對于東南亞也更有優(yōu)勢。而在東歐，蓋雅今年也跟隨客戶將業(yè)務(wù)能力拓展到了塞爾維亞。
" 而且，對于出海的企業(yè)來講，用工也不是決策中的最關(guān)鍵的因素。因為企業(yè)往往是相對被迫的狀態(tài)。老板在做決策時，會考慮當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及供應(yīng)鏈環(huán)境，用工環(huán)境是排在相對靠后的。對于用工的決策，甚至是交給 HR 來完成。" 章新波對鈦媒體說。
他建議：企業(yè)管理者一定要想清楚，不同的定位，不同狀況，選擇不同出海用人路徑。最好還是先把當(dāng)?shù)厍闆r摸清楚，再決定使用什么樣的員工。
" 讓客戶感覺不到你是中國公司 "
跟隨客戶出海，或者先從跨國公司的國內(nèi)分支機(jī)構(gòu)合作起，逐漸拓展到海外當(dāng)?shù)?。在用人方式上也往往會采?/font> " 總部外派 + 屬地招聘 "，這也是目前多數(shù)中國企業(yè)的出海策略。
一位企業(yè)海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾告訴鈦媒體，" 與華為等頭部 IT 企業(yè)不同，后者一定是將員工外派到各個國家，通過搏命的方式打出來一片天地。"早期為拓展海外市場，該企業(yè)在海外的員工包括管理層基本全是當(dāng)?shù)厝?，尤其是更看重貼近市場的銷售、售前、產(chǎn)品等人才。在他看來，" 客戶不會首先感覺到你就是一家純中國公司。"
在推動客戶國際化進(jìn)程中，任何一家客戶啟動海外招聘之前，科銳國際都會跟客戶先梳理清楚幾點核心：比如 " 需要的人才該從哪兒來 "" 需要的人才應(yīng)該具備哪些必要和優(yōu)選的資質(zhì) "" 企業(yè)應(yīng)該如何吸引延攬符合要求的人才 " 等等。
羅文亮告訴鈦媒體 APP，"大型集團(tuán)企業(yè)，如同早期進(jìn)入中國的 500 強外資企業(yè)一樣，一般都有非常規(guī)范和完整的人才招、選、育、留的標(biāo)準(zhǔn)和流程，中小型企業(yè)在出海時對人才的選擇會更加的靈活和多變，這和客戶市場的關(guān)聯(lián)度不大，更多取決于企業(yè)的管理水平和能力。"
章新波認(rèn)為，當(dāng)前階段自身管理多團(tuán)隊不是最優(yōu)解，一定是需要與合作伙伴合作方式。出海一定要選擇最成熟的合作伙伴，在海外有服務(wù)支持能力的企業(yè)，這其中并不限于國際公司。同時各自要把擅長的事情做好，然后進(jìn)行緊密合作形成套件，" 我們會跟盈科律所在當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)方面合作，在主數(shù)據(jù)上我們與 SAP 合作。"
這套理念，蓋雅工場既用在其數(shù)字化產(chǎn)品上，也用在了給客戶推廣理念，以及最終的交付實踐中。
鈦媒體 APP 了解到，去年在人效數(shù)字化方面，蓋雅在汽車主機(jī)廠和零部件企業(yè)的增長速度，是全公司細(xì)分行業(yè)業(yè)務(wù)增速最快的，幾乎 100% 的增長。
章新波看到的訴求是，盡管車企行業(yè)還在內(nèi)卷，處于短期博弈的狀態(tài)，客戶希望有這樣一套人效數(shù)字化套件。如人效看板，可以看到企業(yè)發(fā)生了多少成本，人均 / 時均產(chǎn)出如何，以及具體差距在哪里；智能排班系統(tǒng)，從過去以成本為導(dǎo)向的排班工具，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驅(qū)⑷说男馨l(fā)揮好，讓員工有更多收入。
" 人力成本在各行業(yè)都不是企業(yè)最大的成本，但卻是企業(yè)最可控的成本，也就是說如果做不好很容易成為最容易浪費的部分。"章新波告訴鈦媒體。
他打了個比方，" 多做一個億的生意，才能賺回 500 萬的凈利潤。和通過管理手段的升級，去節(jié)省 500 萬的成本?，F(xiàn)階段而言，哪件事情難度更大？"
章新波指出，存量時代和增量時代，企業(yè)管理或經(jīng)營的邏輯是不一樣的：存量時代關(guān)注 " 提高效率和毛利空間 "；增量時代，企業(yè)依靠 " 營銷管理驅(qū)動或戰(zhàn)略定位管理驅(qū)動 "，會首先將更多資源導(dǎo)向更有盈利價值的業(yè)務(wù)上。管理，不能狹隘理解為只是管人、管事，它可以是管企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略，且需要科學(xué)的手段。
如今，越來越多的出海企業(yè)開始從更全局視角制定 " 選、用、育、留 " 的人才戰(zhàn)略，企業(yè)也進(jìn)入到了爭搶人才高地，并利用數(shù)字化激活企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新進(jìn)程。（本文首發(fā)于鈦媒體 APP，作者 | 楊麗，編輯 | 蓋虹達(dá)）
粵公網(wǎng)安備 44030502007363號