據(jù)2011年3月28日《上海證券報》報道：隨著全球經(jīng)濟復蘇趨勢不斷增強，中國并購市場也日趨活躍，特別是國內(nèi)企業(yè)整合的意愿大幅上升。湯森路透的最新統(tǒng)計顯示：今年第一季度，中國企業(yè)的總并購金額排名全球第三，僅次于美國和英國。報告顯示，第一季度截至目前，中國的并購交易已超過同期的歷史最高水平，并購總金額達422億美元，交易宗數(shù)達到769宗。在國內(nèi)企業(yè)之間進行的并購活動總計159億美元，占中國總并購交易金額的38%和并購總數(shù)量的67%。從亞洲來看，中國第一季度的總并購金額占亞太地區(qū)的33%，高于去年的28%。中國并購總金額占全球的份額為6%，僅次于美國市場的58%和英國市場的13%。
        正如美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎的獲得者施蒂格勒所說：“縱觀世界著名的大企業(yè)、大集團，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過資本并購重組收購等資本運作手段而發(fā)展起來的。”然而，美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明：只有約35%的兼并和收購能達到預定目標，其中人力資源因素是企業(yè)并購能否成功的關鍵因素之一。
因此，對并購熱潮中的中國企業(yè)來說，需要面對這樣一個事實：全球60%-70%的合并案例是失敗的。盡管中國企業(yè)的大多數(shù)并購案才剛剛發(fā)生，但相對于經(jīng)驗豐富的歐美日企業(yè)，長期在相對封閉的環(huán)境下成長、運作的中國企業(yè)在并購方面可能要做更多準備工作。

         整合評估
         人力資源整合（HRI），是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優(yōu)配置，進而提高組織績效。一般情況下，企業(yè)通過并購實現(xiàn)了短時期內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量等方面的超常規(guī)發(fā)展，但能否通過并購提高公司的整體效率和核心競爭力，使并購獲得最終成功，在很大程度上有賴于人力資源整合的政策及其執(zhí)行的效果。
企業(yè)并購的一大目的就是要得到目標企業(yè)的關鍵人力資源。因此，企業(yè)并購過程中，一個重要的事項是將企業(yè)中的人員進行有效整合，實現(xiàn)核心人力資源的“協(xié)同效應”，從整體上實現(xiàn)核心競爭力的提升。因此，并購前必須對并購對象企業(yè)人力資源狀況進行深入調(diào)查，仔細分析對象企業(yè)的歷史、文化、價值觀。只有在分析認定對象企業(yè)與本企業(yè)文化價值融合不存在沖突的前提下，才能做出是否進行并購的決定。如果缺乏這一分析，就有可能因企業(yè)突然并購使一些關鍵員工出現(xiàn)動蕩而離職的可能。最大限度留下那些稀缺、不可替代的核心人才，是并購過程中HR的首要戰(zhàn)略。
       在企業(yè)并購中，為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，經(jīng)常會出現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的職能重疊而需要進行整合的情況。因此，這就涉及企業(yè)組織機構的重新設計或調(diào)整，以及組織文化融合、延續(xù)和再造。并購企業(yè)組織機構設計的一般程序為根據(jù)并購企業(yè)的使命、愿景、并購策略性目標及競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)組織架構和能夠維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵部門和關鍵崗位，檢視企業(yè)整體組織機構，最后確認并購中需要調(diào)整的部門和崗位及其關鍵性。
        幾年前， 一家美國化妝品公司收購一家中國本土企業(yè)，包括廠房及銷售渠道。人力資源部隨之介入，提出文化整合計劃并提供領導力發(fā)展計劃；提出員工培訓和溝通計劃；設計新的激勵和員工福利計劃；明確并建立員工保留計劃。通過這些整合計劃，收購后的12個月內(nèi)扭虧為盈，并被一家主流咨詢機構評為中國最佳雇主之一。

        重視調(diào)查工作
       通常 并購是由企業(yè)最高領導層直接操作的，并由其戰(zhàn)略、財務、法律等部門具體負責前期實施，人力資源部門作為傳統(tǒng)意義上的輔助部門，很多時候并沒有什么話語權。
       實際上，人力資源的盡職調(diào)查是并購整合工作中非常重要的一環(huán)。以深圳某外資企業(yè)為例，該公司與一家國內(nèi)公司設立合資公司，人力資源并沒有在盡職調(diào)查階段介入。合資公司成立后 人力資源主管才發(fā)現(xiàn)最為關鍵的高管任命和待遇問題并沒有在技術上得到圓滿的處理。這使得后期人力資源管理問題變得非常復雜，提高了人力資源的管理成本。這類情況在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮，生米已經(jīng)煮成熟飯時再想到人力資源，人力資源在這個時候就成了后來并購失敗的替罪羊。因此，人力資源一定要適時提醒高管在并購整合初期就要介入?yún)⑴c，特別是盡職調(diào)查。
       人力資源盡職調(diào)查是對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括對人力資源戰(zhàn)略、組織機構設置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險等的分析
在對目標企業(yè)進行人力資源盡職調(diào)查中，調(diào)查范圍要全面，做全面的信息整合分析，特別是盡職調(diào)查報告分析必須透徹。人力資源盡職調(diào)查要貫穿企業(yè)并購全部過程，具體可以分為并購提交意向階段、交易前階段、達成交易階段和交易后階段。
        人力資源盡職調(diào)查的主要方法有調(diào)查清單法、實地訪談法、問卷調(diào)查法。不論是哪種盡職調(diào)查的方法，人力資源管理人員都要明確哪些是HR必須做的，哪些是不要做的事情。詳情如下表所示：

         關鍵人才的去留
        人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭力，因此，對優(yōu)秀或關鍵人才的穩(wěn)定和保留就顯得至關重要。國外的研究表明，有約50%的被并購公司核心人員會在一年內(nèi)自愿離開，另外25%的核心人才會在三年內(nèi)離開。
       因此重視關鍵人才的去留，是人力資源成功整合的一個重要環(huán)節(jié)。并購企業(yè)的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，出臺對他們有利的各項措施，盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測與恐慌。
        聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務部門，最希望得到的是IBM PC業(yè)務部門有經(jīng)驗的人，尤其是銷售第一線的優(yōu)秀人才。因此，聯(lián)想不僅把關于IBM 員工的專項條款寫進并購合同，而且還公開宣布IBM員工的薪酬三年不變，表明在短期內(nèi)聯(lián)想允許兩種薪酬制度并存。“一企兩薪”制度的實施，為聯(lián)想保留了大部分人才， 并購后IBM 的員工流失率低于2%，堪稱人力資源整合成功的典范。
        一般來說，并購過程中留住關鍵人才的關鍵行動步驟包括下述七項：
       1.確定高管團隊，明確職責和勝任力；
        2.明確其他關鍵雇員；
        3.評估高管團隊和關鍵雇員的離職風險；
       4.審閱現(xiàn)有的激勵計劃、優(yōu)秀員工獎勵計劃，考慮向新計劃的整合/滾動；
        5.確認留住人才所必需的計劃，最小化對其的中斷；
       6.建立新的人員策略以及框架結(jié)構，標桿職位和責任，以及競爭力要求；
       7.明確員工考核及選拔的程度和時間，最小化不確定性。
       綜上所述，企業(yè)并購中的人力資源整合應與并購同步進行，貫穿整個并購活動過程之中。從并購計劃到最終的并購完成，人力資源整合都應是企業(yè)要考慮的最重要問題，而在這個過程中，重視人力資源盡職調(diào)查及關鍵人才的去留，則是人力資源整合是否成功的關鍵。

副欄

并購中的五個關鍵HR問題及關鍵處理步驟：

并購中各層級對人力資源部的期望