常言道：好花須有綠葉扶，豪杰須有朋友幫。領(lǐng)導(dǎo)者長于處理好與部屬的聯(lián)系，然后贏得他們的誠心支撐和全力支撐，使上下精誠團結(jié)，通力協(xié)作，是取得領(lǐng)導(dǎo)績效的要害，更是一名領(lǐng)導(dǎo)者升職的根底。美國克萊斯勒汽車公司總經(jīng)理李·艾柯卡是知名度很高的世界經(jīng)濟強人，他之所以在公司里一度被委以重任，其間一個很主要的原因在于他長于調(diào)整他與部屬職工之間的聯(lián)系。

　　在安排中，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬職工聯(lián)系融洽，有利于領(lǐng)導(dǎo)政策、方針的實現(xiàn)。無數(shù)現(xiàn)實證明，一個領(lǐng)導(dǎo)者假如不長于處理與部屬的聯(lián)系，難以贏得部屬職工的誠心支撐和支撐，乃至他們釜底抽薪，拆自個的臺。離開了被部屬的支撐與協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)者者則將一事無成。

聞名領(lǐng)導(dǎo)力練習(xí)專家表明，有一身好本事，能夠安居樂業(yè)；有一個好分緣，能夠八面來風(fēng)。美國聞名發(fā)明家和政治家本杰明·富蘭克林說：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際聯(lián)系”。你還在為人際聯(lián)系的疑問而煩惱嗎？你想馬上具有好分緣嗎？

社會是一個大舞臺，咱們每天會扮演著多重人物，日子中：既為人爸爸媽媽，也為人后代。既是消費者，也是生產(chǎn)者。作業(yè)中：既是部下的領(lǐng)導(dǎo)，上面還有更高層的領(lǐng)導(dǎo)，所以咱們又是別人的部屬。不一樣的人物決議咱們會有不一樣的考慮視點和側(cè)重點，應(yīng)當如何在上級和部屬的人物變換中找到平衡點，找到自個的定位和進步的辦法，我來談?wù)勛詡€的主意！

一、身為部屬的時分

盡職盡責。身為部屬，首要要清晰自個在作業(yè)崗位上的責任是啥，由于你到這個職位來，最主要的作業(yè)是要完結(jié)這個職位上的作業(yè)內(nèi)容。作業(yè)中要隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報遇到的疑問和困難，讓領(lǐng)導(dǎo)了解作業(yè)的狀況和進展。

虛心學(xué)習(xí)。在這個一日千里的信息式年代，學(xué)習(xí)是不停步的僅有辦法。學(xué)習(xí)的路徑有許多，能夠和搭檔彼此溝通，能夠讀書看報，能夠上彀學(xué)習(xí)，能夠參與培訓(xùn)班，等等，除了這些方法外，本來咱們身邊的領(lǐng)導(dǎo)也是值得咱們學(xué)習(xí)的好教師，他既然能身為咱們的上級，首要闡明他具備厚實的專業(yè)知識，較強的歸納才干和本質(zhì)，而且賦有責任心，這些是部分領(lǐng)導(dǎo)必備的條件。

二、身為領(lǐng)導(dǎo)的時分

包容心。一自個，優(yōu)點越杰出，缺陷也越顯著，身為領(lǐng)導(dǎo)者必定要有海納百川的胸襟，能容人之長，不忌才，也要能容人之短，容人之過，有必要學(xué)會客觀的看待部屬的優(yōu)缺陷，本來，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者在致力于削減部屬的缺陷的一起，還會更努力的發(fā)揮和培育他們的利益。

培育人才。能夠在一段時刻里領(lǐng)導(dǎo)安排做出一番成就的辦理者當然了不得，但能使作業(yè)后繼有人，使公司基業(yè)長青的辦理者則更巨大。培育接班人是一個領(lǐng)導(dǎo)者作業(yè)中的主要內(nèi)容之一。協(xié)助職工培育、開掘本身的潛力，進步才干，并為部屬供給開展空間，信任部下也會心存感謝，情愿團結(jié)在你的身邊，為公司公司發(fā)明更大的價值。

不要等價價值觀

領(lǐng)導(dǎo)與職工聯(lián)系處理的第二條黃金定律即“不要等價價值觀”。啥是等價價值觀呢？即是領(lǐng)導(dǎo)者將本身的價值觀等同于職工的價值觀，而要求職工按領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀行事。這樣的體現(xiàn)最會集在加班疑問上。比方筆者知道一家公司的兩位股東，他們兩自個為了公司事務(wù)開展，能夠算得上嘔心瀝血，以公司為家了；乃至兩自個都離了婚，全身心撲在公司中。他們以此為榮，認為我老板都這么拼命了，你職工有啥理由不拼命；我老板每天都加班，你職工有啥理由不加班。筆者倒要試問一句：你老板都離了婚，是不是職工也應(yīng)當去離婚呢？很顯然這家公司的疑問就在與此，老板的價值觀和職工的價值觀并沒有構(gòu)成穿插，而老板又用自個的價值觀去等價了職工的價值觀。

依照老板的了解，加班作業(yè)是為他們好，他們能夠做更多的作業(yè)，就能夠取得更高的職位，就能夠拿更多的薪水，就能夠為他們所愛的人供給更多的東西。本來這作為老板的主意而言并沒有錯，尤其是對那些期望創(chuàng)始自個作業(yè)的人來講愈加準確。但疑問是并不是每自個都期望變成公司家，也不是每自個把金錢和位置做為衡量成功的僅有標準。

期望別人依照自個的志愿去進行行動的挑選，實際上是一種價值觀等價的疑問。人都有價值觀，而不一樣的人，其價值標準很可能是不一樣的。假如你以自個的價值觀去衡量其別人的行動，就可能會引起紛爭。不僅僅是老板，作業(yè)經(jīng)理人一般也是習(xí)慣以等價價值觀對待自個的部屬的。

為自個的美好而作業(yè)

許多人可能會疑惑，既要與職工堅持間隔，又不能以等價價值觀來對待職工，那么如何才干激起職工的自主性與積極性呢？就有如事例中的郎內(nèi)科技公司的職工們，平淡似水、慵懶厭倦，穩(wěn)健有余、熱情不足，只重成果、不重進程。

真實的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當讓職工喚醒自覺，“為自個的美好而作業(yè)！”信任這是每一個經(jīng)理人所期盼的終究答案。讓職工為老板而拼命作業(yè)嗎？讓職工為公司而拼命作業(yè)嗎？讓職工為團隊而拼命作業(yè)嗎？讓職工為別人而拼命作業(yè)嗎？全都是假的。只要讓職工為自個而作業(yè)，才干真實煥發(fā)其真實的戰(zhàn)役生機。脫離了這個主旨，任何鼓勵都無法真實有用。環(huán)繞這個主旨，擬定體系的鼓勵計劃，才干使職工自我鞭策、自動而為。

總歸，領(lǐng)導(dǎo)者，有必要經(jīng)得起現(xiàn)實的查驗，自我自省的心智、用人長才及做自個所能奉獻的事。但是，今天行之有效的領(lǐng)導(dǎo)者未必能在明日的環(huán)境變化下仍然成功，為此，21世紀最大的應(yīng)戰(zhàn)是使公司具有一位能夠應(yīng)對革新的領(lǐng)導(dǎo)者，公司要自動尋求革新，而且，視革新為公司的機會地點。

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