你可曾注意到，人力資源(HR）辦理的管用做法，其規(guī)劃意圖是為了確定曩昔而不是完結開展？疾速審視一下人力資源辦理部門的所作所為以后，你就會敏捷看出，他們喜愛確定流程和程序，保證共同性、連貫性，但不供給任何做些新鮮作業(yè)的期望。就招聘職工而言，人力資源辦理部門徹底是在尋覓與現(xiàn)有職工相似的人 ——結業(yè)于一樣的學校，具有一樣的學位，從事一樣的職業(yè)，具有一樣的布景。人力資源辦理部門盡其所能地保證職工契合向來的規(guī)范——尤其是在企業(yè)文明方面。

短視的表象遍及存在

幾年前，我為某家公司的領導層掌管一場立異研討會。該公司出產(chǎn)射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經(jīng)在商場上占有領先位置。但是，因為亞洲競賽對手的鼓起，當 時該公司的出售陷入困境，利潤簡直化為烏有。他們的一些最大的分銷商威脅要徹底拋棄該公司的商品線，除非給予更多的優(yōu)惠——這樣做必定會讓該公司遭受虧損。

他們喜愛自稱為一家“緊固件公司”，這長期以來一直是時髦的做法，很多公司喜愛讓自個的名號聽上去像是從事比實踐更多的事務。

我問了個簡略的疑問：“緊固件范疇里的增加點在哪里?這些領導層成員馬上積極答復，舉出他們一切首要商品線的出售數(shù)字。他們堅信，增加點是在主動裝填螺絲槍，并且他們都在盡力拓寬這一商品線。關于一個人來說，這些人堅信他們知道哪里存在增加點。

但我在會議前現(xiàn)已做好了準備。事實上黏合劑范疇里的事務增加率更高。化學粘合商品的事務增加率是舊的螺釘和螺絲范疇中任何事務增加率的兩倍多。即使尼龍搭扣[遍及以商標名稱維可牢（Velcro）為其代稱]的事務增加也比舊式的機械商品快得多。

他們茫然地看著我。出售主管最后問道：“這和咱們有什么聯(lián)系呢?”首席執(zhí)行官（CEO）及別的一切人都點頭稱是。

我向他們指出，他們自個說他們從事的是緊固件事務，不是螺釘和螺絲事務。螺釘和螺絲事務的競賽現(xiàn)已變得很嚴酷了，并且不會有任何好轉(zhuǎn)。為何不轉(zhuǎn)到增加愈加敏捷、競賽不太激烈的商品中去呢?

競賽對手改動商場，并且一般錯失其間存在的機緣

除了射釘槍和螺絲槍以外，其時的競賽對手正在出產(chǎn)很多電池供電的東西和氣動東西，而他們更有深度的商品線使得零售商家和專業(yè)東西分銷商愈加喜愛他們的產(chǎn) 品。別的，競賽對手將研制擴展到電池范疇的行動現(xiàn)已標明，與我的客戶比較，他們能夠出產(chǎn)功能更強、愈加經(jīng)久耐用的東西。在幾家首要零售商那里，競賽對手已 經(jīng)贏得了“商品類別中的佼佼者”的位置——把貨架空間和規(guī)劃推薦給一切競賽對手，讓他們?nèi)〉靡粋€顯著的優(yōu)勢位置。

這家公司現(xiàn)已變得缺少遠見了，并且乃至還沒有意識到這點。該公司的職工都十分相像，以至于他們們能夠說完互相沒有說完的話。他們喜愛一同作業(yè)，并且現(xiàn)已建立了一種聯(lián)系嚴密的企業(yè)文明。人力資源辦理部門負責人對他能夠讓公司堅持如此友善的狀況感到十分驕傲。

但是，這家公司行將破產(chǎn)。職工布景缺少多樣性，他們無法讓目光超越他們已確定的運營形式。并且必定沒有任何人會供認競賽對手占了他們的優(yōu)勢，或者提出有關新商場或新商品的“張狂的想法。”

企業(yè)文明和側(cè)重點阻止多樣性

據(jù)《紐約時報》報導，80%的招聘是根據(jù)“文明契合度”完結的。這意味著咱們招聘咱們想要打交道的人。這簡直總是意味著很像咱們自個的人，無論咱們在咱們的公司里真實需求什么樣的職工。因此，公司終究在看法、想法、和做法上十分共同。

論說辦理的作者和主旨發(fā)言者遍及會議論創(chuàng)立“高效團隊”。被大肆稱譽的吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)異到杰出》（Good to Great）一書中把公司比方成大客車。每家公司都應該有一個“中心”，而每一位職工應該全神貫注地推動這個“中心”。他說，優(yōu)異領導者的責任即是讓一切 職工搭乘這輛大客車向“中心”跨進。任何人，假如不是百分百齊心協(xié)力的話，那么就把他們趕下車（實踐上即是辭退他們）。

咱們在裙帶聯(lián)系中看到這種表象。功成名就的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官（CEO）或董事長使用自個的領導位置，把親屬選拔到高檔職位上去。

例如，沃爾瑪（Wal-Mart）的董事會近來選舉前董事長的女婿接任董事長職位。他好像頗有成果，但現(xiàn)在沃爾瑪面對的疑問是亞馬遜以及別的在線零售平臺 帶來的競賽。沃爾瑪迫切需求的是外部人士的思想——這樣它才能夠超越其傳統(tǒng)的實體店運營形式，而不是某個在曩昔被灌注其傳統(tǒng)思想形式的人。

名譽研究所（Reputation Institute）剛剛完結了對美國最具名譽零售商的查詢。亞馬遜連續(xù)第三年位居第一。沃爾瑪乃至沒有躋身前十，雖然它是在規(guī)劃上遙遙領先的美國最大的零售商。沃爾瑪需求的掌門人更像是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），而不是來自其董事長宗族的人。

雖然人力資源辦理部門常常說的著重點，但讓職工部隊具有高度多樣性這點十分主要。這是防止缺少遠見、防止發(fā)現(xiàn)在競賽對手壓垮你的商場時自個的“最好做法”并不主要的僅有途徑。

缺少多樣性減少了取得成功的選項

有沒有想過，為何當競賽對手形成出售額和或利潤停滯不前時，那么多企業(yè)的CEO會祭出裁人的大旗?

他們是在企圖堅持運營形式，而向他們匯報作業(yè)的一切 人也是如此。他們每個人不是尋覓賦有構思的方法來讓企業(yè)得到開展（這一般需求一個徹底不一樣的運營形式），卻都被困在與舊的運營形式綁縛在一同的職位、流程 和企業(yè)文明上。因為他們每個人互相彼此攀談，沒有能夠指出顯著疑問以及需求變革的地方的外部人士。

你的企業(yè)會雇請像喬布斯那樣的人嗎?

2011年，當史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）仍是蘋果公司CEO的時分，我撰寫過一篇題為《喬布斯們?yōu)楹维F(xiàn)在求職無門》（Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today）的專欄文章。其條件適當簡略。

喬布斯并不癡迷于“文明契合度”，也不是回避抵觸的人。他專心于成果。但沒有任何人力資源辦理人員會以為年青的 喬布斯能夠在他們公司擔任司理。他會被以為太不讓人省心的人。

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