管理者都理解不管他的團(tuán)隊部署在哪里他都需要監(jiān)控他的團(tuán)隊，但如何找到在事無巨細(xì)和放任自流兩種管理風(fēng)格之間的平衡點(diǎn)的確非常困難。針對一線銷售團(tuán)隊，事無巨細(xì)的管理風(fēng)格會給團(tuán)隊成員留下管理者不信任他們能力的印象，這會造成團(tuán)隊成員的懈怠。另一方面，完全放手的方式又可能讓下屬不清楚管理者的目標(biāo)，從而不確定他們的工作是否有效展開。

        普通團(tuán)隊由管理者向他們問責(zé)，但從來沒有在如何改進(jìn)工作中扮演積極的角色。然而，優(yōu)秀的團(tuán)隊，同事之間會相互盡責(zé)。只有這樣一支完全盡責(zé)的團(tuán)隊才能在完全沒有管理者干預(yù)之下，依然能夠時刻關(guān)注工作表現(xiàn)，并維系一個高效并公開的溝通系統(tǒng)。

        通過在組織中營造盡責(zé)文化，銷售管理者便可以不再時刻擔(dān)心銷售員是否盡心工作，從而全力投入到如何提升團(tuán)隊效率的工作上來。

        有些管理者或領(lǐng)導(dǎo)者會嘗試言傳身教的方式提供反饋，和員工一起工作，實(shí)地考察他們。然而，壞的習(xí)慣發(fā)展得很快，管理者可能無法始終和每個需要他幫助的員工實(shí)地在一起。 因此管理者必須想辦法實(shí)時了解下屬的工作，不論身處什么地方，均給予及時的反饋。

        大多數(shù)案例中，改善通常有兩種形式：獲得額外的資源，或是現(xiàn)有資源以更高效的方式進(jìn)行重新分配。雖然第一方式通常都很有效，但機(jī)會不見得時時都有。特別是對一些小企業(yè)，管理者只能從現(xiàn)有可用資源內(nèi)想辦法挖掘更多價值。

        銷售團(tuán)隊的資源分配改善，銷售管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注兩個核心領(lǐng)域：區(qū)域分配和客戶資源分配。 區(qū)域分配是一個常常被忽視的課題。研究表面，合理部署的區(qū)域管理系統(tǒng)可以提升銷量和客戶覆蓋，并且縮減成本。作為一個管理者在回顧銷售團(tuán)隊區(qū)域分配時，如果發(fā)現(xiàn)有沖突的情況，可以考慮重新分配銷售員的客戶資源或重新劃定區(qū)域。

        客戶資源分配是另一種資源分配的主要方法，處理起來更需技巧性。把重要的客戶交給你最優(yōu)秀的銷售員不見得任何時候都是最佳的方案。不同性格的銷售員有可能會和客戶建立更好的關(guān)系，或者他們能在現(xiàn)有關(guān)系中挖掘出新的價值。解決客戶資源分配問題的最佳方法是花時間更好地了解你團(tuán)隊上的每一個銷售員，提供相關(guān)的輔助工具，以便他們能更好地把客戶個性和偏好傳遞回來

        建立和保持一個正面的品牌形象是銷售管理者其中一個最重要的工作。 然而，這與日常所說的品牌推廣或品牌公關(guān)并不完全相同。 比如，確保零售店缺貨的情況盡可能避免，這樣不僅可以保證你的潛在客戶不會流失到競爭對手那里，同時可以為你的產(chǎn)品可靠性建立信譽(yù)度。 如果客戶無論在哪里都能買到你的產(chǎn)品，并且都能找到他們想要的產(chǎn)品，你在客戶心中的品牌形象便會更加牢靠。

         雖然上面提到的幾點(diǎn)考量都非常重要，但如果銷售員未能收集具體的銷售數(shù)字或產(chǎn)品數(shù)據(jù)的話，做出改進(jìn)將非常困難。你需要追蹤更深入的數(shù)據(jù)，例如售出率，回購率，以更好地和組織的關(guān)鍵考核指標(biāo)做出比對。同時，管理者也不能忽視觀察型信息或口述信息，例如零售店的人群信息，零售商有意鋪貨的產(chǎn)品，以及銷售員在拜訪零售點(diǎn)時所留意到的客戶和產(chǎn)品間的互動。時刻記住，一線銷售員都有能力收集這些有價值的信息，但如果管理者未能給他們提供正確的工具來支持的話，整個過程將變得非常費(fèi)力或不協(xié)調(diào)。

        有效結(jié)合硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)，使用銷售員易用且樂用的工具進(jìn)行收集，可以給組織開展有據(jù)可依的改進(jìn)提供一個堅實(shí)的基礎(chǔ)。 作為一個有效的銷售管理者必須理解組織宏觀規(guī)劃中的每一個變量，并采用最高效的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。培養(yǎng)勇于擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕趫F(tuán)隊需要時及時提供幫助，合理分配資源以獲得更高效的利用，這些是優(yōu)秀團(tuán)隊管理的支柱。

        當(dāng)然，僅有這些努力還不足夠，結(jié)合徹底的數(shù)據(jù)收集和產(chǎn)品管理，銷售管理者才能全盤考量員工、產(chǎn)品和組織，以確保整體性的成功。

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