本文通過(guò)惠普公司人才任用的經(jīng)典案例，講述了惠普公司在金融危機(jī)的困難環(huán)境下培養(yǎng)和任命公司內(nèi)部員工的問(wèn)題和解決辦法，華恒智信人力資源咨詢的專業(yè)老師根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給大家分享了自己的看法，并對(duì)案例予以點(diǎn)評(píng)，與大家分享，希望能給大家一定的幫助！
 
2008年5月惠普以139億美元的價(jià)格收購(gòu)了139EDS公司，這預(yù)示著惠普向“技術(shù)服務(wù)、外包與咨詢”的總體戰(zhàn)略跨出了重要的一步，這無(wú)疑也意味 著惠普內(nèi)部人力資源架構(gòu)將發(fā)生巨大的調(diào)整。其后，又適中國(guó)惠普?qǐng)?zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長(zhǎng)關(guān)遲逢2008年下半年金融危機(jī)爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)陷 入了前所未有的衰退迷霧，大量的企業(yè)爆出裁員、減薪的新聞，可卻表示：“2009年，惠普人力資源戰(zhàn)略最大的變化就是沒(méi)有變化！”

　　整體人才策略的不變，并不是說(shuō)惠普在面臨經(jīng)濟(jì)衰退完全沒(méi)有任何改變和應(yīng)對(duì)，事實(shí)上惠普在內(nèi)部人才架構(gòu)方面做了非常多的調(diào)整，力爭(zhēng)讓正確的人出現(xiàn) 在正確的崗位，特別是在收購(gòu)了EDS公司之后，惠普在全球新增加了16萬(wàn)員工，加上原來(lái)的員工，公司規(guī)模達(dá)到32萬(wàn)人，雖然這意味著整個(gè)公司將會(huì)有 26400個(gè)重復(fù)職位消失，可是，同時(shí)也帶來(lái)了大量的新增職位。關(guān)遲說(shuō)：“雖然在這種情況下裁員是一個(gè)比較簡(jiǎn)單易行的方式，但惠普卻不希望放棄任何一個(gè)優(yōu) 秀的人才，因此根據(jù)公司的需要，綜合員工的能力考慮，把他們調(diào)到其他能夠發(fā)揮其最大能力的崗位。”
 
具體來(lái)說(shuō)，由于惠普整個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)變，所以整體的調(diào)整重點(diǎn)是由后端到前端優(yōu)化，比如，原來(lái)純粹的工程師職位將向市場(chǎng)端移動(dòng)，同時(shí)擔(dān)負(fù)銷售和客戶 管理的工作。這樣的調(diào)整，就對(duì)員工的適應(yīng)能力提出了巨大挑戰(zhàn)，因此，惠普也為他們提供了專門(mén)的崗位培訓(xùn)，一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)培訓(xùn)有20%的員工能立刻適應(yīng)新的 崗位要求，70%的員工也會(huì)在接下來(lái)的第二輪培訓(xùn)中達(dá)到公司要求，只有10%的員工始終無(wú)法適應(yīng)新的崗位，面臨再次轉(zhuǎn)崗或離開(kāi)。關(guān)遲表示：“關(guān)于崗位調(diào)整 惠普面臨的最大難題是員工積極性的調(diào)動(dòng)。”

　　一方面是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，一方面是企業(yè)內(nèi)部崗位的巨大變化，員工難免會(huì)出現(xiàn)緊張、消極的情緒，對(duì)公司、對(duì)自己都會(huì)產(chǎn)生一些懷疑，因此惠普 在信息上實(shí)行了全面透明，關(guān)于公司的任何消息都會(huì)及時(shí)通報(bào)給全體員工，讓員工能全面了解到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，而不僅僅是盯著股票的起伏不放。另一方面，惠普 也會(huì)用績(jī)效考核評(píng)定來(lái)幫助員工認(rèn)識(shí)到自己能力與企業(yè)要求之間的差距，然后利用各種培訓(xùn)，幫助他們提高。

　　在崗位調(diào)整中，要真正實(shí)現(xiàn)把正確的人放在合適的位子上，對(duì)HR的人才管理水平提出了相當(dāng)高的要求。因此，HR們首先需要花工夫去了解人才，首 先，記住他們的名字和強(qiáng)項(xiàng)是一個(gè)好的開(kāi)始。關(guān)遲介紹了這樣的方法：“這樣，當(dāng)你跟員工見(jiàn)面溝通的時(shí)候，你能夠讓他覺(jué)得自己是全世界最重要的人。接下 來(lái)，HR要提高對(duì)自己和對(duì)公司整體績(jī)效的要求，把員工作為自己的客戶和服務(wù)對(duì)象看待，在對(duì)待優(yōu)秀人才的考核和激勵(lì)時(shí)，做到標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)人化的兼顧，不妨創(chuàng)造 一些先例或者特例。比如對(duì)員工來(lái)說(shuō)，最標(biāo)準(zhǔn)化的激勵(lì)是現(xiàn)金激勵(lì)，但是對(duì)于某些高端的管理人才，特別是夫妻都在工作的員工，他可能最需要的不是錢(qián)。”惠普就 有一個(gè)非常杰出的女性高管，她的收入已經(jīng)非常的高，錢(qián)對(duì)她的激勵(lì)作用已經(jīng)不是很明顯，當(dāng)公司詢問(wèn)她：“現(xiàn)在，最能夠激勵(lì)你的是什么？”她說(shuō)：“家里有個(gè)3 歲的孩子，公司如果能幫我把保姆搞定，我24小時(shí)付出都可以。”面對(duì)這樣的情況，就需要HR“特事特辦”，充分考慮到個(gè)性化激勵(lì)方式。

　　關(guān)遲說(shuō)：“總之，2009年我們將在沒(méi)有像過(guò)去那樣比較多的招人情況下，保持整體戰(zhàn)略的不變，充分使用各種方法，讓現(xiàn)有員工效益最大化，這就是惠普的過(guò)冬之道。”

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