誤區(qū)一、招人，是需求適宜的時刻及緣分的。卓眾獵頭是深圳獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業(yè)獵頭，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！

適宜的時刻及緣分招人，這能夠肯定是長輩HR們給曩昔老板經(jīng)營者們一個心理坎。招聘有存在春運期（即是放假回家及發(fā)年終獎期間），別的都是可招聘期。

究其原因：HR招聘不來人，一是才干差，引來的人不對勁或許辦法、方向不對；二是情緒差，由于懶惰而不愿多約人多看簡歷多打電話，被迫等候投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗看，招聘天天看30份簡歷，自動打十個電話，一星期下來最最少約見20人，一個月最少到位在15人以上。

其次即是在招聘期，許多HR很不行黏度，有了合適的人，不懂得敦促用人有些，不懂得怎么和諧兩邊獲取平衡，終究致使招人的失利，而時刻也磨曩昔了，這也是HR從業(yè)人員才干缺乏或經(jīng)驗缺乏致使的。

還有最常見的即是HR耍大牌，以為自個公司極好，而不去姑息應(yīng)聘人員（最常見即是等通知等了10幾天再約第二輪面試，本來這個時刻HR是能夠和用人有些三天就定下來的），不為應(yīng)聘人員多考慮。越優(yōu)異，公司越想要的人，通常越多公司搶，HR假設(shè)還想著“他人只等你”，那么，只會是浪費了自個時刻。HR即是效勞有些，不是弄權(quán)有些，為招聘各有些高手而效勞，而不是讓他人都聽你的。

誤區(qū)二、績效是把雙刃劍?？冃前寻抓?，肯定不是一把雙刃劍，假設(shè)他傷到你了，只能說你的HRD實操才干差，這只不過是他的托言。

1、績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何辦法，都離不開“成果查核+進程查核”。究竟公司要的是成果仍是進程，是HRD有必要要在老板這搞明白的。假設(shè)公司沒有做過績效，或績效做的很方式，有必要是價值查核系統(tǒng)（成果查核），2-3項對一個崗位的成果做出評估。假設(shè)現(xiàn)已各崗位都具有成果評估系統(tǒng)了，KPI才有含義（行動束縛）。

2、績效推進必定是對現(xiàn)有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的規(guī)劃，讓你的薪酬構(gòu)成系統(tǒng)。

3、績效必定是HRD在各有些游刃有余，要能說會道，壓服各有些擔任人去支撐公司把績效完結(jié)模型規(guī)劃。HRD自個規(guī)劃出來的績效系統(tǒng)，是不具備實操作戰(zhàn)含義的，但HRD能夠引導別的有些擔任人供給數(shù)據(jù)源頭及規(guī)劃要素。由于一個切實可行的績效，必定是與有些年度方案掛鉤的。

4、績效推進是有階段性的。三個月推進績效，是騙人的說法?？冃滓七M的是事務(wù)鏈，比方出售部+拓寬有些+終端。其次推進的是產(chǎn)品規(guī)劃+出售協(xié)作有些（如企劃、客服、產(chǎn)品、財務(wù)部），終究才是人力資源部（人資終究推是有含義的，由于人資有必要推進績效后才干站在老板的對面，人資必定是老板的交心小棉襖）。

5、績效有必要是持續(xù)性及各有些有對接專人的?？冃七M后，不流于方式就有必要有人來統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個是人資的人，一個是各有些的內(nèi)控人員，這么，才干起到最佳的作用。

6、績效推進有必要是要在旺季發(fā)動，冷季發(fā)動的話，數(shù)據(jù)會很不好看，各有些擔任人會頂不住壓力而放棄推進。因而推進績效，有必要是要前幾個月擬定低標，否則協(xié)作度不行，會致使績效推進不下去。做好以上手法，不用憂慮績效會傷害到自個，只要瀆職的HRD才會為自個推進績效失利找托言。

誤區(qū)三、訓練是人力資源的作業(yè)。

訓練是個系統(tǒng)，而不是一兩個有些能操作的。訓練能不能樹立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內(nèi)部團隊。訓練不是一朝一夕的作業(yè)，是一種持續(xù)性行動。

1、訓練的樹立系統(tǒng)是HRD操盤的。

首要，摸清需求。有許多人說，如今最缺的是新職工訓練。本來，如今零售行業(yè)最巴望的兩個中心崗位“資深規(guī)劃及資深店長”，外聘，必定本錢高，并且不切入公司現(xiàn)狀。因而，怎么培育這兩個崗位，必定是零售公司最中心的需求。“新職工訓練是公司拓寬的動力，但老職工提高訓練，則是公司穩(wěn)定開展的發(fā)動機。”

2、搭好架子，找好班子，預(yù)備橋本，唱好戲，這是訓練的底子。

“搭好架子”：你究竟要做的是新職工訓練仍是技術(shù)提高訓練？你要做的是全天候訓練仍是階段性訓練？你要做的訓練是以履行動主仍是以實質(zhì)提高為主？搭好架子本來即是有一套辦理請求給到訓練團隊，啥時候搞啥訓練，要到達啥意圖，有必要清晰了，才干做到有方向。

“找好班子”：引用一個廣告語“快到碗里來”。要有好的訓練作用，有必要要有專業(yè)度的人，搞明白了方向后，就要開端鋪設(shè)班子，啥人做哪類型訓練，那么他的獎罰機制是怎么的，他的崗位職責是啥，他的薪資構(gòu)成怎么樹立，訓練要做到有意圖，這個班子即是人力本錢的持續(xù)性投入。

“預(yù)備橋本”：這個班子里的人，都不也許八面玲瓏，因而，每自個有必要有自個的一套專家級授課及考試辦法。一同，還請求他們不斷的試講，給個教室給他們，也是很有必要的。

“唱好戲”：這個，是檢測訓練部操盤手HRD的總統(tǒng)籌才干，啥時候開端啥課程，怎么安排，怎么考試，怎么持續(xù)性跟進考試，怎么把合格與不合格分隔，怎么把考試成果與績效薪酬掛鉤致使注重度。唱好戲還有一個最厲害的點即是資質(zhì)認證，把您的學習成果與成績掛鉤，與你的資格資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師相同也能夠資質(zhì)掛鉤。

3、訓練有個最大的投入，即是找標桿。

假設(shè)老板不愿有這個投入，前面說的作業(yè)都是虛的，不貼地氣的。比方，我要有個明星店長課程，需求一個出售及辦理團隊很厲害的店長做支撐，當我借調(diào)這自個時，就需求老板的支撐。這自個也許一個月不能做成績，作為老板不要盼望這自個下班后加班來做，這么做的作業(yè)必定不如意。因而，他會影響您的成績，您還要確保他的收入，他才會樂于承受及協(xié)助訓練部樹立課程。相同的，要出一套買手課程，也許您要把一個尖端時髦買手給到訓練部“解剖”，而終究也許影響您的時刻短成績；否則，訓練推進就慢，就到處漏風。一同，當標桿樹立后，您還要把店肆的人員號召來全天候?qū)W習，不要以為他們“下班后來訓練，也是為他們好”，如今的90后能夠不要加班費想多歇息，老板要投入人力本錢來支撐這種才干提高學習。卓眾獵頭是深圳獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業(yè)獵頭，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！

4、外派訓練過于沒有構(gòu)成系統(tǒng)。

外派訓練除了要有訓練協(xié)議，還有必要要有訓練學成系統(tǒng)。如今筆者與許多訓練公司在協(xié)作時，發(fā)現(xiàn)最大的疑問即是訓練作用有好有壞，訓練回來的吸收也是凹凸不等。許多訓練公司也是事務(wù)制，以教師名望，招攬客戶為主，課程乃至他們自個也沒聽過就傳達。因而，在外派訓練時，一是要資源整合，每家訓練公司的哪些課程是經(jīng)典，有必要弄理解。二是外送出去的人員，出去前要帶一份訓練部供給的《訓練總結(jié)格式書》，回來要按訓練部的格式填寫（如訓練安排是怎么的，訓練日程是怎么的，訓練安排怎么），承受訓練的人員還要開共享會（可應(yīng)用在作業(yè)上的有哪些？）及跟進考試（一個月后，再考他筆記里內(nèi)容及今天共享的內(nèi)容），訓練部要把內(nèi)容錄入及轉(zhuǎn)化成自個的課程，并推廣應(yīng)用出去。

誤區(qū)四、新人薪酬能夠高點，老職工薪酬不能加，加了軍心會亂。

假設(shè)21世紀是人才的競爭，那么現(xiàn)代公司內(nèi)部最大的對立即是新老職工的對立。

從人道心理學看，優(yōu)異的人才換崗到另一家公司，一般心理是巴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有公司的中心職工是達不到這個薪酬的。優(yōu)異人才跳到新公司，必定有3個月到半年以上是無產(chǎn)出期，公司原有的中心職工產(chǎn)出必定比新職工高。這么，對立就發(fā)生了。在這種對立下，老板就有點動搖了，仍是想著新的將來會為公司帶來更多，因而就把將來押在新職工身上，把新人薪酬拉上去，把老職工忽略了。短時刻內(nèi)，對立好像沒發(fā)生，但時刻一長，假設(shè)新職工的過渡期長或許薪酬系統(tǒng)漏出去了，對立仍是激化了。作為筆者看來，這種對立的實質(zhì)在開展仍是停頓這個疑問上。

本來，筆者看來，新老職工應(yīng)該是互相推進的，而推進成為了對立，必定是辦理中致使的不合理。比方，您培育一自個出來，從4500培育到8000，您覺得現(xiàn)已很高薪酬了。但這自個假設(shè)在外面，能拿1.2萬，那您必定不給1.2萬，最多也就給他一個1萬。而您再找一個和他相同的，一進來即是1.2萬，那么，對立就發(fā)生了。

這種對立發(fā)生，一是薪酬構(gòu)造沒有構(gòu)成寬帶效應(yīng)（階梯式及有用評估），二是招聘時這個崗位查核的不完美，三是老板有掩耳盜鈴的一面。因而，假設(shè)公司要開展，有必要要修正這些，致使薪酬明細化。比方，先樹立一個這個崗位的查核規(guī)范。期望薪酬，我們約定，您進來三個月內(nèi)，能夠不到達這個崗位的查核方針也能拿到1.2萬，但假設(shè)三個月后您達不到，不好意思，您就按這個崗位的下個等級拿，乃至有也許您要被篩選。其次，樹立這個崗位的薪酬構(gòu)造，如分A、B級等，由B升為A，構(gòu)成一套提升機制，這么，這個對立天然跟著薪酬通明而變得不攻自破了。終究提示一句，一個公司的“老板不要只為新職工效勞，怎么重視、留住公司中心老職工，才是公司辦理之本。”

誤區(qū)五、招人時說放開手腳招，薪酬本錢高時公司很有壓力。

談到這個，有必要與四個掛在一同，榜首，方案性，各有些要出年度及季度方案，決議用人需求的時刻段。第二，預(yù)算化，花在人力本錢上的開銷與收益是不是和諧。第三，架構(gòu)化，這個崗位是不是必定要招，編制需求多少人完結(jié)這項作業(yè)。第四，薪酬構(gòu)成寬帶（階梯式）。

誤區(qū)六、只要高定標，人才干高產(chǎn)出。

公司要打破瓶頸，有必要要有一段時刻壓低標。我?guī)?家公司訂過十三次年度方針，發(fā)現(xiàn)一個古怪的表象：

低標的公司，與當年老板既定的方針是有超出的，比方老板想要1000萬成績，定了一個900萬的標，但實踐成績是1100萬，當然，成果是老板的贏利也沒有增長，由于有有些是給到職工做獎賞了，但成績到達了。這即是要量不要贏利。

高標的公司，通常到達率偏低，贏利我不太明白。假設(shè)一個老板想要1000萬，他定標1200萬，但實踐完結(jié)也許在950萬擺布。他的贏利也許比做了1000萬的老板高一點，但量及原來擬定的年度方針是沒有到達的。

本來，這也是辦理學視點的叫鰱魚效應(yīng)。鰱魚效應(yīng)的意圖即是鼓勵，一自個或一個公司假設(shè)看到方針完不成，他會甘心松懈下去，乃至連如今的成績也做不到。但假設(shè)方針能夠沖到101%，就會鼓勵我們持續(xù)往110%去沖，由于績效系統(tǒng)即是鰱魚，鰱魚會把一切的魚都打上雞血，狂奔起來。但績效系統(tǒng)有個最喪命的點，即是績效系統(tǒng)本來是一種既畫餅也苛刻的準則，當成績好，績效系統(tǒng)的上限會讓他錦上添花；但當成績低下時，績效系統(tǒng)的下限就會乘人之危，終究致使鰱魚效應(yīng)成為驚懼效應(yīng)，然后兵敗如山倒（這也是我們以為績效是雙刃劍的誤區(qū)之一）。所以，假設(shè)一個求開展的公司，已然推進了績效，有必要是為了績效推進有力而定低標，只要低標，績效系統(tǒng)才會引發(fā)向上求生的鰱魚效應(yīng)，終究到達沖量保標的成果（這個也是我每次對老板們說的“您要量仍是要贏利”的說法來歷）。卓眾獵頭是深圳獵頭公司中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，是獵頭中的專業(yè)獵頭，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！