全國工商聯(lián)發(fā)布的“2011中國民營企業(yè)500強”顯示，共有4家民營企業(yè)2010年的營業(yè)收入超過1000億元。營業(yè)收入在100億元以上的企業(yè)，也由2009年的126家增至220家。然而，這些大型民營企業(yè)，也同樣經(jīng)歷著成長的煩惱。從外部來看，原材料價格上漲、優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)匱乏成為成長瓶頸，同時，他們?nèi)云诖碛衅降鹊耐顿Y機會。從內(nèi)部來看，如何從以“產(chǎn)品為中心”向“客戶為中心”進行模式轉(zhuǎn)型，如何大規(guī)模復(fù)制成功的運營模式，一旦開展產(chǎn)品和服務(wù)“多元化”如何有效地管理資產(chǎn)組合等等，更是民營企業(yè)在快速成長中的最大煩惱。本質(zhì)上，這與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略息息相關(guān)。但愿景和戰(zhàn)略在“落地”過程中，企業(yè)除了必須擁有優(yōu)異的執(zhí)行能力外，還需要設(shè)計良好的內(nèi)部管控模式，才能突破瓶頸，進而消除成長的煩惱。

民企的“成長煩惱”

    民營企業(yè)在快速成長中，面臨巨大的成長煩惱。成功的模式能否順利復(fù)制？良好的發(fā)展態(tài)勢是運氣使然還是規(guī)劃為王？

   支撐中國經(jīng)濟30多年快速增長的因素正在發(fā)生重大變化；國際經(jīng)濟合作和保護主義呈現(xiàn)新態(tài)勢；資本和信貸市場對新能源、新技術(shù)行業(yè)青睞有加；傳統(tǒng)經(jīng)營理念遭遇更嚴峻挑戰(zhàn)……對于中國民營企業(yè)而言，這些新變化、新格局意味著新的挑戰(zhàn)，同時也蘊含著前所未有的重大機遇。

    民營經(jīng)濟在當代中國市場經(jīng)濟環(huán)境中已經(jīng)承擔起非常關(guān)鍵的作用，民營企業(yè)能否在形成大規(guī)模營收的同時保持快速成長是很多企業(yè)家、管理學(xué)家和職業(yè)經(jīng)理人所研究的課題。對于企業(yè)來說，快速成長所依賴的模式創(chuàng)新越來越多地對企業(yè)的內(nèi)功、以及企業(yè)內(nèi)部運營體系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。這些實實在在的“成長的煩惱”，或?qū)⒁徊讲缴墳橹萍s民營企業(yè)快速成長的瓶頸。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，“以客戶為中心”這一戰(zhàn)略理念已經(jīng)在中國的商業(yè)環(huán)境中得到了認同。從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)到高科技行業(yè)，從控股集團到專注經(jīng)營的企業(yè)，都必然將客戶擺在組織設(shè)計和運營模式中最重要的位置。民營企業(yè)也不例外。同時，民營企業(yè)的佼佼者之中不乏大膽進行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)。這些創(chuàng)新不僅在新興產(chǎn)業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)中經(jīng)?？梢?，同時在傳統(tǒng)行業(yè)中，如制造業(yè)、零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)中也屢見不鮮。許多民營企業(yè)集團在跨越最初的資本積累后，積極尋求多元化發(fā)展、通過資本管理來尋求價值最大化的發(fā)展途徑。

    這些新的思路和實踐，都對企業(yè)的能力提出了新的要求。這些能力的缺失與許多民營企業(yè)的“做大做強”的目標之間形成了幾乎不可逾越的矛盾，從而使許多民營企業(yè)在提升規(guī)模、能級時力不從心，未能實現(xiàn)向十億、百億甚至更大的目標過渡的宏偉理想。

    從本質(zhì)上來講，上述“煩惱”與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和實施應(yīng)當實現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和管控模式間的彼此良性互動，形成“一致性”。愿景必須明確，戰(zhàn)略選擇必須清晰、具有前瞻性。決策缺乏前瞻性，可能造成市場地位的停滯不前，甚至可能給企業(yè)的發(fā)展帶來致命的影響。在中國汽車業(yè)內(nèi)，對于奧迪的好評往往從其具有前瞻性的“中國戰(zhàn)略”開始。上世紀80年代，在轎車對于普通人還十分稀罕的情況下，奧迪把高檔轎車理念引入了中國。而當時的奔馳、寶馬，甚至還沒有在中國大陸設(shè)立辦事機構(gòu)。奧迪能夠取得在華累計銷售百萬輛的成績，靠的是“長線投資”的勝利。在中國，工程機械一直被認為是強周期性行業(yè)，估值較低。而作為中國高端裝備制造的代表，三一重工的成功得益于前瞻性戰(zhàn)略，在對行業(yè)成長預(yù)判出現(xiàn)分歧時，三一重工均果斷決策，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，如擴大產(chǎn)能、研發(fā)新產(chǎn)品、海外低成本擴張等。

    同樣重要的是，企業(yè)必須具有與愿景和戰(zhàn)略相對應(yīng)的“落地”能力，中國的民營企業(yè)就越來越多地面臨管控模式方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)在企業(yè)發(fā)展的不同時期可能有不同的表現(xiàn)。改革開放催生了大批家族性質(zhì)民營企業(yè)。這些大型民營企業(yè)在推進職業(yè)化管理之路上，還難以完全避開家族制的影響。而隨著市場競爭日趨激烈，推進職業(yè)化管理、沖破家族制“圍城”，就成為這些企業(yè)改造治理模式的重要考驗。用友軟件股份有限公司掌門人王文京在不惜得罪創(chuàng)業(yè)元老的情況下，曾以高額年薪聘請了富有國際營銷和管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華出任總裁，然而何經(jīng)華只待了兩年半就離開了。如何在家族模式中真正實現(xiàn)職業(yè)化管理，是中國民企需要面對的發(fā)展難題。除此之外，在引入戰(zhàn)略投資人與上市準備階段，既有的所有者和管理者架構(gòu)與定位與外部投資人對正規(guī)化企業(yè)管理的要求不符；在核心業(yè)務(wù)擴張階段，扁平化管理結(jié)構(gòu)無法滿足對未來數(shù)量龐大的網(wǎng)絡(luò)的管理控制；而在新業(yè)務(wù)開拓階段中也存在著巨大管理風(fēng)險，如何向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，但同時保證風(fēng)險可控？如何有效激勵、考核職業(yè)經(jīng)理人？這些都已經(jīng)實際成為困擾民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人的重大挑戰(zhàn)。

                                                                   卓眾獵頭編輯    來源于哈佛商業(yè)評論網(wǎng)

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